摘要
每家公司都同时受到五种竞争作用力的影响。除直接竞争对手外，顾客、供应商、潜在新进公司和替代型产品，都会影响公司的发展。
某写字楼地下一层有家小龙虾店，主推蒜香口味，生意不错，但总担心被竟争对手超越——拐角的另一家小龙虾店擅长麻辣口味；对面还有家火锅店经常抢客人。再有，一楼的便利店算不算竞争对手呢?方便面和自带的爱心午餐算不算替代品呢?到底应该怎么分析竞争战略?
这时候就需要工具了。
1979年，年仅32岁的迈克尔·波特提出，每家企业都受直接竟争对手、顾客、供应商、潜在新进公司和替代性产品五个竟争作用力的影响。
迈克尔·波特
波特自己可能都没想到，“五力模型”成为全球知名度最高的战略分析工具之一，奠定了他一生的大师地位。
接下来，我们就用五力模型来分析一下这家小龙虾店。
图 丨 波特五力模型
01
直 接 竞 争 对 手
拐角那家小龙虾店、对面的火锅店，以及整个地下一层的餐饮店，都是小龙虾店的直接竞争对手，因为它们争夺的都是电梯门叮的一声打开后，走出来的那些饥肠辘辘的人们。
做个简单的分析，每天从电梯里走出来的人，平均到每一家，能不能养活小龙虾店?如果不能，要警醒：小龙虾店处于一个“充分竞争”，甚至“过分竞争”的市场。
这时，可以考虑三个策略:
组成“地下一层餐饮联盟”给写字楼施加压力，迫使对方引流；
提供更优异、更便宜或者差异化的餐饮，升级竞争优势；
研究退出成本，比如装修费用、保证金等，准备撤出。
02
顾 客
顾客作为重要的竞争作用力，主要体现在其谈判力量上。
大公司的行政部一般会找几家餐厅谈判，出示员工卡可获得折扣。如果某家公司员工人数占大厦总人数的比例可观，这时作为顾客，就有巨大的谈判力量。小龙虾店在对方的合作列表里，赚钱会少；不在对方的合作列表里，赚钱会更少。
小龙虾店可以联合几家差异化明显的餐厅，成立“地下层餐饮联盟”，增加餐厅谈判力量，还可以发行“联盟折扣储值卡”，增加顾客迁移成本。
03
供 应 商
如果小龙虾是从江苏盱眙最大的供应商处采购的，该供应商同时服务几百家客户，那小龙虾店基本就没有什么谈判力量。
这也是为什么APP(应用程序)开发公司在苹果公司面前都是弱势小龙虾店可以考虑换一家小供应商，小到小龙虾生意对它足够重要。不做大公司的小客户，也不向卖大闸蟹的人买小龙虾。对前者来说，小客户不重要；对后者来说，小龙虾的生意不重要。
04
潜 在 新 进 公 司
这座写字楼1层到4层的商场经营惨淡，关掉了不少服装店，有50%的面积改做餐饮。这时小龙虾店就面临潜在新进公司的竞争作用力了。
要想办法提高潜在新进公司的进入门槛，也就是“地下一层餐饮联盟”的壁垒。比如，联合其他餐厅一起策略性地降价，让后入者无利可图；尽快发行储值卡、优惠券，锁定未来两三年的收入，让潜在进入者知难而退。
05
替 代 性 产 品
如果不吃小龙虾，顾客还能吃什么?对“地下一层餐饮联盟来说，替代性产品就是让顾客不再到地下一层来吃饭的产品。
最典型的替代性产品是外卖服务。那些小巷子里的低成本餐厅，抢走了小龙虾店的大批客户；便利店里的盒饭和快餐，以及减肥奶背、蔬果汁、辟谷课程等，在白领中流行起来，牛餐的整体市场规模都在减小，正如数码相机作为替代性产品，搞垮了几乎整个胶卷业。
怎么办?尽快推出小龙虾盖浇饭、小龙虾生煎包、小龙虾面……然后和各种外卖平台合作。或者推出“比蛋白质粉更好的健身伴侣”套餐，与写字楼里的健身房或者健身教练合作，让那些不敢吃糖、不敢吃饭、不敢吃肥肉的健身达人在大汗淋漓之后，勇敢地吃小龙虾。
用五力模型来进行系统性分析，就算仅仅是一家小龙虾餐厅，都可以得出很多有效的竞争战略，从而获得优势。
画 重 点
波特五力模型： 任何一家公司，在商业世界中都同时受到五种竞争作用力的影响。除了显而易见的直接竞争对手外，另外四种是：下游的顾客和上游的供应商，显性的潜在新进公司和隐性的替代性产品。认真分析这些作用力的强弱，将有助于公司制定相应的竞争战略，获得有利的市场地位。
